por Eugénio Rosa [*]
O conselho de administração da CGD que esteve em funções no período 2010/2016 vai ser substituído por uma nova administração que brevemente tomará posse. Parece-nos ser este o momento adequado para fazer um balanço da gestão da administração que agora finda o seu mandato, e com base nele identificar os principais desafios que se colocam à nova administração, a qual será naturalmente avaliada pela capacidade que revelar em os enfrentar e resolver. É o que vamos procurar fazer, embora de uma forma sintética, utilizando dados dos relatórios e contas do período que vai de 2010 ao fim do 1º semestre de 2016, com os quais se construiu o quadro 1, que se encontra em anexo.
UM BALANÇO DA GESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA CGD NO PERÍODO 2010-2016, CUJO MANDATO TERMINOU, E OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM À NOVA ADMINISTRAÇÃO
Com base nos dados do quadro 1, que constam dos relatórios e contas da CGD, portanto dados públicos e divulgados pela própria CGD, é possível tirar as seguintes conclusões e identificam-se os desafios futuros que seguidamente se apresentam.
No período 2010–1ºSem.2016, o Ativo liquido consolidado da CGD reduziu-se de 125.862 milhões € para 99.355 milhões €, ou seja, o valor do Ativo liquido do grupo CGD diminuiu 21,1%, portanto pode-se dizer, com propriedade, que o grupo Caixa “encolheu” significativamente (uma parcela deste encolhimento foi devida à venda de ativos e outro devido à quebra do negócio bancário), em que o fecho de 140 agências bancárias em Portugal e a venda das áreas seguradora e saúde são os exemplos mais visíveis. Portanto, conter a continuação deste “encolhimento” da CGD, que ameaça destroná-la de líder do mercado (atualmente a CGD detém uma quota de mercado de 21,8% no crédito, 28,2% nos depósitos e 27,8% nos ativos) , para uma posição secundária, reduzindo o seu papel na economia e na sociedade portuguesa, e facilitando o domínio ainda maior da banca privada, é o desafio futuro importante que se coloca à nova administração.
No mesmo período, o crédito bruto concedido diminuiu de 84.517 milhões € para 70.674 milhões € (-16,4%), e ocrédito líquido reduziu-se de 81.907 milhões € para 65.284 milhões € (-20,3%), ou seja, verificou-se uma redução do credito às empresas e famílias, portanto aumentar o credito à economia e às famílias e, consequentemente, aumentar o negócio bancário é outro desafio que se coloca à nova administração até porque a CGD, apesar da cota de mercado de empresas ter aumentado no 1º semestre de 2016, ela continua baixa(18,1% de cota de mercado de empresas do país).
No período 2010–1º sem.2016, o rácio de crédito em risco aumentou de 4,2% para 12,2%, ou seja, quase triplicou, o que revela a existência de elevado mau crédito (NPL), consequência não só da crise que aumentou o incumprimento mas também da concessão de credito em que não existiu uma avaliação correta de risco, nomeadamente créditos para fins que não se enquadram na missão da CGD, como foram créditos elevados para adquirir ativos financeiros, de que são exemplos os concedidos a Manuel Fino para adquirir ações da CIMPOR, a Joe Berardo para adquirir ações do BCP e, recentemente, a Isabel dos Santos para adquirir a EFACEC. Portanto o desafio futuro que se coloca à nova administração é reduzir este rácio e não cometer estes atos de má gestão.
Entre 2010 e o 1º sem.2016, os recursos de clientes (depósitos) aumentaram de 67.680 milhões € para 72.442 milhões € (+7%), apesar da redução das taxas de juro pagas ( entre 2010 e 2015, diminuíram de 2,68% para 0,32%), um indicador de confiança na CGD. Portanto o desafio futuro que se coloca à nova administração é consolidar esta posição.
O rácio de transformação da CGD (quociente entre o crédito líquido e os recursos de clientes), diminuiu, entre 2010 e 1º sem.2016, de 121% para 90,1%, o que significa que, em 2016, a CGD por cada 100€ de depósitos que recebe empresta apenas 90,1€. Portanto o desafio futuro que se coloca à nova administração é alcançar uma posição mais equilibrada o que se consegue com o aumento do negócio bancário.
Entre 2010 e o 1ºsem.2016, o Estado recapitalizou a CGD com 100 milhões € em 2011, e com mais 750 milhões € em 2012. E isto para além dos Cocos (900 milhões € em 2012, pelos quais a CGD paga um juro muito elevado: 9% em 2016), o que é uma consequência dos prejuízos acumulados pela CGD. Portanto o desafio futuro que se coloca à nova administração é inverter a necessidade de continuar recapitalizações, e passar para uma situação em que a CGD seja uma fonte de receitas para o O.E. como aconteceu até 2010 (só no período 2000-2010 os dividendos pagos pela CGD somaram 2.646 milhões€).
No período 2010-1ºsem.2016, os Capitais Próprios (Situação Liquida) da CGD (diferença entre o Ativo e o Passivo), diminuíram de 7.840 milhões € para 5.745 milhões €, portanto uma redução de 2.095 milhões €. No entanto a perda real de capitais próprios atingiu 2.945 milhões €, pois ao valor anterior há a acrescentar as entradas do Estado para o capital social da CGD que atingiram 850 milhões €. Portanto, o desafio futuro à nova administração é inverter esta delapidação continuada dos capitais próprios.
Entre 2010 e 2015, a margem financeira diminuiu de 1.415 milhões € para 1.114 milhões € (-21,3%). Esta redução da margem financeira resultou de uma quebra de -32,6% nos juros recebidos por crédito concedido e de uma redução de -38% nos juros pagos pelos recursos obtidos, ou seja, no custo do “funding”. Portanto o desafio futuro para a nova administração será aumentar a margem financeira através do aumento do negócio bancário pois a redução do custo do “funding” tem limites.
No mesmo período, as comissões líquidas aumentaram de 502 milhões € para 511 milhões € (+1,8%). E isto apesar da quebra verificada no negócio bancário. Portanto o desafio futuro colocado à nova administração será aumentar as comissões liquidas através do aumento do negócio bancário e não à custa de sobrecarregar mais os atuais clientes da CGD com subidas das comissões que já têm de pagar.
Como consequência do referido anteriormente, entre 2010 e 2015, o chamado “Produto bancário core”, ou seja, o negócio por excelência, recorrente e repetível da banca (Margem financeira + comissões liquidas) , diminuiu de 1.918 milhões € para 1.625 milhões € (-15,3%). Portanto o desafio futuro que se coloca à nova administração é aumentá-lo o que se consegue com o aumento do negócio bancário.
Entre 2010 e 2015, os custos operacionais da CGD (custos com pessoal + gastos gerais administrativos + amortizações) diminuíram de 1.967 milhões € para 1.392 milhões € (-29,2%). E dentro destes, os custos com pessoal desceram de 1.047 milhões € para 820 milhões €, ou seja, em 227 milhões €. Esta redução nos custos operacionais foi conseguida fundamentalmente através do fecho de 140 agências e à custa deredução significativa do número de trabalhadores que, a nível do grupo CGD, diminuiu em 7.026 (passou de 23.083 para 16.058), e a nível da CGD-Portugal a redução foi de 1.262 trabalhadores (entre 2010 e 2015 passou de 9.672 para 8.410), o que coloca como desafio futuro para a nova administração a necessidade de não continuar a utilizar o corte nas despesas com pessoal o instrumento preferencial para reduzir custos e equilibrar as contas da CGD. Não deixa de ser estranho que o coordenador da Comissão de Trabalhadores da CGD tenha afirmado, já por duas vezes, em entrevista à SIC, que a redução de trabalhadores não era um problema pois a CGD já o tinha feito no passado sem problemas, dando assim cobertura às reestruturações sucessivas da CGD que estão a reduzi-la cada vez mais e a fazer que ela perca importância e capacidade como instrumento fundamental para a recuperação económica e desenvolvimento do país.
O rácio “custos operacionais” a dividir por “produto bancário core”, que é um indicador importante da eficiência de uma instituição financeira, já que mede a capacidade desta para gerar rendimento no seu “core business” suficiente para cobrir os seus custos operacionais, entre 2010 e 2015, diminuiu na CGD de 102,6% para 85,7%, o que mostra que, em 2015 contrariamente ao que sucedia em 2010, o “produto bancário core” já era mais que suficiente para cobrir os custos operacionais. Portanto o desafio futuro que a nova administração tem é melhorar ainda mais esta relação (em 2015, no BPI os custos de estrutura corresponderam apenas a 70,6% do seu “produto bancário core”, e no BCP a 55,5%).
A quebra do negócio bancário tem levado a banca a entrar com força numa área, que não é o seu “core business”, a especulação financeira(operações financeiras) , o que tem aumentado significativamente o risco da atividade bancária perante a passividade do supervisor (BdP). A CGD não fugiu a isso, tendo aumentado significativamente as aplicações financeiras com o objetivo de obter mais-valias, que são resultados não recorrentes e que envolvem elevados riscos. E isto com o objetivo de compor os fracos resultados obtidos na sua atividade “core”. No período 2010-1ºsemestre de 2016, as mais-valias obtidas pela CGD, através de operações financeiras, somou 1.667 milhões €. Portanto o desafio futuro é tornar a CGD menos dependente deste tipo de receitas que envolve elevados riscos e não constitui a sua atividade “core” até porque uma parcela significativa dos prejuízos da CGD no 1º sem.2016 teve como causa precisamente os elevados prejuízos registado nas operações financeiras, como vamos mostrar.
O “produto bancário e segurador”, entre 2010 e 2015, diminuiu de 3.099 milhões € para 2.042 milhões € (quebra de -34,1%) , portanto superior à quebra verificada no negócio bancário, que reflete também os efeitos negativos da venda da área seguradora e de saúde. Portanto o desafio futuro para a nova administração é aumentá-lo.
Como consequência o “cost-to-income” (quociente dos custos operacionais pelo produto bancário), uma medida da eficiência de um banco, entre 2010 e 2015, aumentou de 63,5% para 68,2%, o que significa que uma parcela crescente do produto bancário tem de ser utilizada para cobrir os custos operacionais, portanto o desafio futuro é melhorar esta relação (aproximá-lo de 50%) , o que exige o aumento do negócio bancário.
No período 2010-2015, a CGD contabilizou “imparidade de crédito liquidas” no montante de 4.737 milhões €, e se somarmos a estas as“imparidades de outros ativos” , aquele valor sobe para 6.892 milhões €, que são perdas enormes, sendo umas resultado do agravamento da crise e do aumento do incumprimento a que está inevitavelmente associada, o que aconteceu com todas as instituições financeiras; e outras , resultam claramente de má gestão e da utilização da CGD para a concessão de credito em clara violação do que deve ser a sua missão e os seus objetivos e também violando uma gestão adequada de risco. Portanto o desafio futuro para a nova administração é alterar profundamente este tipo de gestão passando a CGD a ser um instrumento ao serviço da recuperação e do desenvolvimento do país, respeitando um rigoroso controlo do risco do credito concedido , pois 94,3% dos recursos da CGD são recursos alheios (fundamentalmente de depositantes) e o restante foi financiado pelos contribuintes.
A quebra do negócio bancário e o aumento enorme das imparidades determinou que, no período 2010–1ºsem.2016, a CGD tenha acumulado prejuízos no montante de 1.932 milhões de prejuízos , o que delapidou muito os seus capitais próprios que, por isso, sofreram um redução importante, como já se referiu, e acabou por se refletir negativamente nos rácios de capitais. Portanto inverter esta situação de degradação continuada constitui também um objetivo para o futuro da nova administração.
Entre 2010 e 2015, o rácio de capital total diminuiu de 12,3% para 11,2% e, entre 2012 e o 1º sem.2016, o CET 1 caiu de 11,1% para apenas 10%. Os rácios que aumentaram significativamente foram os rácios de liquidez : entre 2013 e 2016, o LCR subiu de 112,9% para 193,5% (valor mínimo exigido pelo BdP é 70%), e o NSFRaumentou de 110% para 135,9% entre 2013 e 2015, o que revela, por um lado, a elevada confiança que os portugueses depositam na CGD e, por outro lado, a solidez desta instituição financeira. Portanto, o desafio futuro será melhorar os primeiros e consolidar os últimos.
A análise realizada mostra, com base nos dados divulgados pela CGD, qual foi a evolução da CGD durante o mandato da administração que terminou, quais as áreas em que se registou um agravamento e são criticas, quais as áreas sensíveis que merecem um grande atenção e quais as áreas em que situação melhorou, bem como alguns dos desafios que se colocam no futuro que exigem acompanhamento e avaliação para se poder ficar a saber se a nova administração está à altura desses desafios.
A SITUAÇÃO DA CGD NO 1º SEMESTRE DE 2016
Como aconteceu com as restantes instituições financeiras, a CGD acabou de divulgar o seu relatório e contas consolidado referente ao 1º semestre de 2016. Interessa analisá-lo de uma forma detalhada porque permite ficar com uma informação mais concreta e atualizada da situação da CGD neste momento. É o que vamos fazer utilizando os dados mais importantes desse relatório que constam também do quadro 1 em anexo.
No 1º semestre de 2016 , quando comparado com o semestre homólogo de 2015, registou-se uma melhoria da Margem Financeira em +5,5% (+29,8 milhões €), o que foi conseguido fundamentalmente por meio da redução acentuada do custo do “funding” (depósitos) que foi de -17,5% (-171,6 milhões €) muito superior à diminuição registada nos “juros das operações ativas” (crédito concedido) que foi de -9,3% (-141,8 milhões €), esta última uma consequência da quebra verificada no negócio bancário.
Apesar do aumento da Margem Financeira conseguida fundamentalmente à custa da redução do custo do “funding” registou-se no 1º semestre de 2016 uma diminuição muita significa do “Produto bancário” , quando comparado com o do período homólogo de 2015, pois passou de 1.154 milhões € em 2015 para apenas 754,6 milhões € em 2016 (-349,4M€). Esta diminuição do “Produto bancário” teve como causa fundamental osresultados obtidos em operações financeiras que foram de +301,9 milhões € (positivos) no 1º sem.2015 e -47,4 milhões €(negativos) no 1º sem.2016 , portanto um desvio negativo de -349,4 milhões €, o que corresponde a 87,5% da quebra do “Produto bancário”. Tal facto mostra de uma forma clara o risco elevado e a volatilidade dos resultados das operações financeiras, o que desaconselha a sua utilização como instrumento importante de gestão para atenuar os efeitos negativos a nível do negócio bancário. Apesar deste elevado risco, no fim do 1º semestre de 2016, a CGD tinha em “aplicações de títulos” 20.137 milhões €, mais 1.151 milhões € do que em Dez.2015, o que aumentou ainda mais o risco, sendo um dos desafios futuros da nova administração reduzir esta elevada exposição da CGD aos mercados financeiros pois tal politica de risco elevado não se enquadra, a nosso ver, na missão de um banco público.
Embora o credito tanto bruto como liquido tenha continuado a diminuir ( este ultimo teve a seguinte evolução; Jun.2015: 66.639 milhões €; Dez.2015: 66.178 milhões €; Jun.2016: 65.284 milhões €) , no entanto a quota de mercado de empresas da CGD aumentou de 17,7% em Dez.2015 para 18,1% em Jun.2016 ;
Os recursos de clientes aumentaram em Jun.2016, quando comparados com os existentes em Jun.2015, em mais 2.199 milhões e (passaram de 70.242 milhões € para 72.442 milhões €) , o que reflete a confiança que os portugueses têm na CGD, no entanto quando a comparação é feita com Dez.2015 (73.426 milhões €) consta-se uma redução de – 984 milhões € nos últimos 6 meses, o que dá bem a ideia da sensibilidade das instituições financeiras a eventos que afetam o seu nível de confiança, como foram os que CGD foi sujeita nos últimos meses(atrasos na nomeação da nova administração, inquérito parlamentar, etc.).
Um aspeto importante é o contributo positivo da atividade internacional para o “resultado bruto de exploração” (+203 milhões € no 1º sem.2015, e +205,3 milhões € no 1º sem.2016) , enquanto o contributo da “atividade doméstica” caiu muito (passou de +243,4 milhões € no 1º sem.2015, para -83,6 milhões€ no 1º sem.2016). Portanto a venda de todos os ativos da atividade internacional, incluindo os da CGD em França e Macau, como parece prever o plano de reestruturação negociado pelo governo com Bruxelas, poderá criar dificuldades à CGD e reduzir a sua capacidade para apoiar as empresas.
As imparidades do credito liquidas de reversões aumentaram significativamente no 1ºsem.2016 pois, entre o 1º sem. 2015 e o 1º sem.2016, passaram de 235,8 milhões € para 302,5 milhões €, ou seja, em mais 28,3% (+66,7 milhões €), o que é preocupante pois revela a existência de um volume elevado de credito malparado, nomeadamente grandes créditos o que poderá determinar a necessidade de constituir mais imparidades elevadas no futuro próximo (embora o credito em risco tenha diminuído entre Jun.2015 e Dez.2015 pois passou de 12,4% para 11,5%, no entanto em Jun.2016 tornou a aumentar para 12,2%)
A CGD continuou a encolher pois, entre Jun.2015 e Jun.2016, o valor do seu Ativo Liquido passou de 100.238 milhões € para 99.355 milhões € (em Dez.2015 era 100.901M€), e número de agencias neste período diminuiu a nível do grupo Caixa de 1.225 para 1.221 (-4), mas em Portugal a redução foi maior pois passou de 760 para 729 (-31);
Como consequência da continuação da quebra do negócio bancário, de elevadas imparidades e de elevadas perdas nas aplicações financeiras (menos valias) os prejuízos foram elevados, pois passou de um resultado líquido positivo de +47 milhões € no 1º sem.2015 para um resultado liquido negativo de -205,2 milhões € no 1º sem.2016.
Como consequência destes resultados líquidos negativos, e da diminuição do valor das “reservas de justo valor”(saldo de mais e menos valias de ativos não realizados que vão diretamente à conta de capital – pode ser temporariamente –, não passando pela conta de resultados que, entre o 1ºsem.2015 e o 1ºsem.2016, diminuiu de 201 milhões€ para 111 milhões€) , os Capitais Próprios da CGD sofreram uma importante redução neste período pois, entre Jun.2015 e Jun.2016, diminuíram de 6.391 milhões € para 5.745 milhões €, portanto sofreram uma redução de 646 milhões € (entre Dez.2015 e Jun.2016 diminuíram em 439 milhões€, um valor elevado) , o que causou a redução dos rácios de capital.
Assim, o Commom equity tier 1 (CET 1) teve a seguinte evolução: Jun.2015: 11%; Dez.2015: 10,9%; Jun.2016: 10%. E o Rácio Total:Jun.2015: 12,5%; Dez.2015: 12,3%; Jun.2016: 11,2% . No entanto o rácio de liquidez imediata (LCR) , que é vital, já que um banco implode é fundamentalmente por falta de liquidez, teve, no mesmo período, a seguinte evolução: Jun.2015: 135,9%; Dez.2015: 143,1%; Jun.2016: 193,5% (valores muito superiores ao valor mínimo exigido pelo BdP que é 70%) , e o mais elevado na banca a operar em Portugal, o que mostra a solidez da CGD e a confiança nela depositada.
A redução dos rácios de capital verificada no 1º sem.2016 exigia a rápida recapitalização da CGD para que esta pudesse apoiar a economia e as famílias. Por cada aumento de 1 ponto percentual nos rácios de capital são necessários cerca de 600 milhões €. Consequentemente, a transformação dos Cocos (900M€) em capital e a entrada de, pelo menos, mais 2.500 milhões € faria aumentar o CET1 para mais de 14% , e o Rácio total para mais de 15% , portanto valores muito acima da media do setor (em Jun.2016;o Novo Banco: 12%; a CEMG: 10,3% e o BPI 11%; em Mar. 2016: BCP-Millennium: 11,5%), por isso aquele valor era, para nós, suficiente que está próximo do aprovado por Bruxelas.
A RECAPITALIZAÇÃO E A NECESSIDADE DO GOVERNO DEFINIR A MISSÃO DA CGD
Os media divulgaram em 24/8/2016 que a Comissão Europeia aprovou a transformação dos Cocos (900M€) em capital, e ainda a recapitalização direta da CGD com mais em 2.700 milhões €, tendo o governo se comprometido em lançar uma emissão de obrigações subordinadas (divida subordinada) de mais 1.000 milhões € a ser adquirida por privados , pagando juros elevados. Como o valor do Ativo ponderado pelo risco (RWA) da CGD ronda os 60.282 milhões €, a entrada de dinheiro fresco na CGD (recapitalização direta) no montante de 2.700 milhões € fará aumentar os rácios de capital da CGD em cerca de 4,4 pontos percentuais o que colocará os rácios de capital da CGD muita acima da média do setor (o CET 1 da CGD passará dos 10% atuais para mais de 14,4%, superior aos dos outros bancos). Tal aumento de capital, a concretizar-se, determinará que a CGD poderá já acomodar facilmente o risco de um aumento importante de crédito à economia e às famílias, sendo esse o desafio futuro da nova administração pelo qual terá de ser avaliada. A divida subordinada (obrigações subordinadas) desde que seja emitida respeitando as normas de Basileia III (não existirem incentivos ao reembolso antecipado)conta para os fundos próprios do nível 2 (Tier2), mas não para os fundos próprios do nível 1 (CET1), mas aumenta o Rácio de Capital Total e, consequentemente, a solvabilidade da CGD e capacidade para apoiar as empresas e as famílias.
Um aspeto importante a saber é se a recapitalização da CGD está ligada à imposição pela C.E. de uma profunda reestruturação da CGD (a comissária da C.E, Vestager , fala de um “Plano que prevê mudança muito profunda na CGD” aceite pelo governo, mas que ninguém ainda conhece completamente em concreto mas que pode ter consequência graves para a CGD encolhendo-a ainda mais e reduzindo a sua capacidade de intervenção) , que inclui a saída de 2.500 trabalhadores e o fecho de 300 balcões já divulgados pelos media. Os custos totais desta reestruturação têm que ser registados à cabeça (no ano em que for aprovada e não à medida que for executada) , segundo as normas internacionais de contabilidade (IAS 37), o que poderá determinar prejuízos elevados no ano em que for feita a sua contabilização.
Mas todo este esforço poderá ser inútil se o governo não definir com clareza e precisão a missão e os objetivos na fase atual para a nova administração da CGD para que esta não possa fazer mais uma vez, como aconteceu no passado, o que quiser (autogestão) e depois fiscalizar. É o que se espera que faça rapidamente.
25/Agosto/2016
LEGENDAS: As áreas a vermelho revelam zonas criticas que merecem uma atenção redobrada e um esforço grande para sair delas, e onde se localizam os maiores desafios futuros; as áreas a amarelo são aquelas que exigem também muita atenção pois são áreas muto sensíveis; e as zonas a verde são aquelas em que a evolução da situação foi positiva, e a situação atual é favorável.
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